« Nous avons essayé de fidéliser le public dès le début, avant même l’ouverture de la salle (La Sirène, SMAC
Scène de musiques actuelles
de La Rochelle, NDLR). Cela s’est traduit par une programmation hors les murs, sur le territoire, et par des visites du chantier qui ont attiré au total quelque 10 000 personnes. Cette dernière initiative, qui demandait un peu de temps et d’organisation, nous a en même temps permis de présenter et bien expliquer le projet, et pas uniquement à ceux à qui il s’adressait directement, mais à l’ensemble de la population », déclare David FourrierDirection artistique @ Shut Up & Dig ! - Festival Check In Party • Directeur et programmateur @ La Sirène , à l’occasion de l’atelier « Conquête et fidélisation des publics : quelles nouvelles approches ? », organisé par News Tank Culture dans le cadre de Think Culture à l’Université Paris-Dauphine le 06/09/2016.
« Sur le média radio, il existe de véritables enjeux de fidélisation et de conquête de nouveaux publics. Le média radio est un média très populaire, le plus proche des gens, mais si on regarde son évolution au cours des dix dernières années, il est en baisse. Et son taux de pénétration auprès de la population, au cours de la dernière saison, n’a pas été bon. (…) Notre philosophie concernant cette problématique de conquête et fidélisation est simple : nous ne voulons pas que notre public vieillisse plus vite que la population française. Par ailleurs, nous entendons être au cœur des aspirations sociétales, et nous savons qu’elles sont souvent poussées par le numérique », poursuit Serge SchickDirecteur délégué au marketing stratégique et au développement @ Radio France .
Cette rencontre, modérée par Romain Berrod, rédacteur à News Tank, réunissait également Caroline SonrierDirectrice @ Opéra de Lille et François ThominetPrésident @ Théâtre Le 13e Art • Président @ VP Tickets • Président @ Ticketmaster France .
« Faire de La Sirène un lieu de vie, où l’on ne vient pas uniquement pour voir un concert » (David Fourrier)
Nous avons essayé de fidéliser le public dès le début, avant même l’ouverture de la salle. Cela s’est traduit par une programmation hors les murs, sur le territoire, et par des visites du chantier, qui ont attiré au total quelque 10 000 personnes. Cette dernière initiative, qui demandait un peu de temps et d’organisation, nous a en même temps permis de présenter et bien expliquer le projet, et pas uniquement à ceux à qui il s’adressait directement, mais à l’ensemble de la population.
Puis est venue l’ouverture. Nous sommes arrivés avec une proposition artistique d’une soixantaine de rendez-vous annuels, sous le prisme des musiques actuelles au sens large. Nous voulions dès le départ donner un signal fort à l’ensemble des publics, à l’ensemble des tribus.
Nous souhaitions également en faire un lieu populaire. Les premiers signaux que nous envoyions via la programmation devaient être clairs : nous avons accueilli d’emblée de grands noms du rock, du hip-hop et de l’électro pour installer cette toute nouvelle salle auprès du public.
Enfin, pour conquérir ce public, l’objectif était de faire de La Sirène un lieu de vie, où l’on ne vient pas uniquement pour voir un concert et repartir ensuite. Nous avons toujours un DJ qui mixe avant et après le concert, une carte des vins soignée, une boutique avec un disquaire et un libraire, des expositions régulières…
Trois personnes ont pour partie la communication dans leurs attributions au sein de la Sirène. Cela ne semble pas démesuré pour s’adresser à l’ensemble des tribus que nous entendons accueillir. Les publics qui fréquentent les concerts de rock, de jazz, de musiques électroniques et de hip-hop ne sont pas forcément les mêmes.
Pour les toucher, nous avons des supports de communication généralistes. Et puis nous essayons de faire un vrai travail qualitatif : ces tribus ne réagissent pas aux même visuels, ne s’informent pas de la même manière. »
Quel bilan cinq ans après ?
« Nous étions relativement prudents dans les premières prévisions que nous avions dressées à notre tutelle, quand nous avons obtenu la DSP. Mais nous sommes bien au-delà.
La Sirène attire environ 70 000 personnes par an sur l’ensemble de ses activités, dont la moitié pour la partie liée aux spectacles ouverts au public.
Et puis nous disposons d’un volume d’abonnés conséquent : 1 700 personnes détiennent une carte de La Sirène, qui permet de bénéficier de tarifs préférentiels mais aussi d’accéder à des avant-premières ou des résidences. »
David Fourrier, directeur et programmateur à La Sirène
« Nous ne voulons pas que notre public vieillisse plus vite que la population française » (Serge Schick)
En regardant les différentes classes d’âge, on s’aperçoit qu’il y a une baisse assez sensible au niveau des 13-24 ans, là où la courbe des 65 ans et plus est en hausse.
Dans ce contexte, nous sommes relativement satisfaits chez Radio France d’obtenir de bons résultats : notre part d’audience s’est nettement améliorée et a atteint un niveau historique au cours de la saison écoulée.
Sur notre activité spectacle, le pari est assez comparable, lorsque vous prenez l’ensemble du public qui achète encore des disques et qui se rend aux concerts de musique classique, la moyenne d’âge augmente. La problématique est de savoir comment faire pour émerger plus fortement auprès d’un certain type de public.
Notre philosophie concernant cette problématique de conquête et fidélisation est simple : nous ne voulons pas que notre public vieillisse plus vite que la population française. Par ailleurs, nous entendons être au cœur des aspirations sociétales, et nous savons qu’elles sont souvent poussées par le numérique. Enfin, en tant que service public, il est impensable de ne pas toucher le jeune public, pour ce qu’il est aujourd’hui mais aussi pour ce qu’il sera demain. On sait très bien que c’est très jeune que l’on prend des habitudes, dont on n’arrive pas à se départir plus vieux. Il est donc primordial que ce public soit exposé au média radio tout autant qu’au fait d’aller voir des concerts.
Au cœur de tout cela, il y a l’innovation. On dit souvent que le numérique permet de conquérir de nouveaux publics. C’est vrai, mais pas totalement. Le numérique permet aussi de fidéliser, car ce n’est pas l’apanage des 15-24 ans. Si l’on prend les podcasts, par exemple, ils représentent 6 à 7 % du volume d’écoute de France Culture, notamment. On voit là qu’on n’est davantage en face d’un outil de fidélisation des publics qu’autre chose. Si nous ne proposions pas ces podcasts, l’audience de France Culture baisserait.
À l’opposé, la vidéo est davantage un outil de conquête de nouveaux publics. Les chroniques de Charline Vanhoenacker touchent un public qui, données à l’appui, n’est pas automatiquement branché sur France Inter.
Sur le volet spectacle, la volonté de Mathieu Gallet, après la période de fermeture des salles, était de faire revenir le public dans la maison. Pour cela, nous avons étoffé et mieux qualifié notre base de données, et avons constaté des effets immédiats.
Enfin, et nos problématiques peuvent se rejoindre ici avec certains d’entre vous, nous souhaitons faire de Radio France un lieu de vie : nous ne pouvons nous satisfaire du fait que le public vienne uniquement pour les concerts et reparte ensuite. Voilà pourquoi nous inaugurerons un restaurant au premier étage de la Maison de la Radio avant la fin de l’année. Cela fait partie du projet de développement qui doit nous permettre d’attirer plus de monde. »
Serge Schick, directeur délégué au marketing stratégique et au développement de Radio France
« Besoin de créer une sorte d’annexe de l’opéra sur le terrain » (Caroline Sonrier)
Au-delà toutes ces initiatives, il manquait des points de rencontres avec le public sur le territoire. Nous avions besoin de nous installer, de créer une sorte d’annexe de l’opéra sur le terrain.
J’ai pris connaissance de ce qui s’était fait en Angleterre : les ateliers de construction de décors du Covent Garden ont, à l’occasion des Jeux Olympiques de 2012, été détruits et réinstallés dans une région désertée des docks londoniens.
L’idée, derrière ce projet de relocalisation, était parallèlement d’être au contact de la population, en proposant des formations sur les métiers techniques de l’opéra ainsi que des ateliers destinés aux enfants et adolescents de la région. Il y avait un véritable accompagnement, et un investissement à la fois humain, technique et financier incroyable.
Ce format d’atelier me semblait tout à fait pertinent car on est dans l’optique d’une activité qui s’inscrit dans la durée, ce qui n’est pas le cas par exemple d’une sortie d’école, où l’on est davantage dans le “one shot”.
Cela nous a mené à créer l’an dernier une opération nommée “Finoreille”, soit des ateliers de pratique vocale pour les enfants, dans de petites communes autour de Lille, dont la population est éloignée de l’opéra et de la culture pour des raisons à la fois économiques et sociales.
Nous avons créé 7 ateliers, qui ont participé à la fin de l’année à la production Le monstre du labyrinthe, de Jonathan Dove. Cette année, nous créons 7 nouveaux ateliers dans d’autres villes de la région. À partir de quoi nous essaierons de créer de petits événements : deux ateliers qui se rencontrent, réunir les parents au bout de quelques semaines pour leur montrer le travail déjà accompli par leurs enfants. L’idée étant également de générer du lien avec les parents, pour créer ce lien entre ces familles et l’opéra. »
Pratiquer des tarifs plus abordables, une manière de démocratiser l’accès à l’opéra ?
« Nous sommes attentifs à la problématique du prix d’entrée, tout en essayant de ne pas brader notre proposition artistique : l’opéra coûte très cher et il serait irresponsable de proposer des tarifs sans réalité par rapport aux budgets de production.
Nous sommes sur des grilles tarifaires, pour les opéras, équivalentes à la plupart des maisons françaises, de l’ordre de 70 € la place. Ce qui représente en soi un budget lorsqu’on sort à deux et que l’on doit faire garder ses enfants.
Néanmoins, comme l’opéra de Lille est un théâtre à l’italienne, nous pouvons proposer des tarifs dégressifs. Mais, je le répète, il faut savoir rester ferme sur la valeur marchande de ce que nous proposons. »
Caroline Sonrier, directrice de l’Opéra de Lille
« Trouver des points de différenciation pour savoir attirer le public et le fidéliser » (François Thominet)
Dès 1998, nous avons opté pour les technologies Internet, nous savions qu’elles étaient souples. Nous avons développé une solution logicielle capable d’équiper des salles et les producteurs. La première brique de notre développement était technologique.
Aujourd’hui, nous proposons à la vente 50 000 manifestations par an, dans les secteurs du sport, des concerts, des festivals, des spectacles…
La deuxième brique a consisté en l’agrégation de nouveaux publics, en fournissant des API
Interface de programmation d’applications
à des tiers et en disposant d’un réseau de distribution omnicanal. Nous avons équipé des enseignes comme Auchan, E.Leclerc, Cora et Cultura. Et puis nous avons fourni notre API à des comités d’entreprise, ce qui permettait d’apporter une valeur ajoutée aux organisateurs et aux salles.
Aujourd’hui, nous réalisons 36 % de nos ventes sur Internet, et encore 44 % par le biais des enseignes de grande distribution, réseau complémentaire qui cible une clientèle parfois difficile à toucher pour les salles. 12 % des ventes viennent des sites de discount comme Vente privée ou Cdiscount, le reste provenant des comités d’entreprises.
Comme dans le monde du voyage, il existe dans le secteur de la billetterie de spectacles et de loisirs une multitude d’acteurs. Il faut trouver des points de différenciation pour savoir attirer le public et le fidéliser.
Le produit : être capable de présenter une offre exhaustive au client.
Le placement : 95 % des événements que nous proposons à la réservation offrent une possibilité de choix sur plan.
Le prix : à moins d’avoir l’exclusivité d’un offre, vous serez comparés à l’ensemble des distributeurs par le consommateur.
La prestation : avoir une expérience enrichie pour le spectateur, comme le fait de lui proposer un billet collector.
Le tourisme culturel : une récente étude britannique a montré que 30 % des spectateurs des concerts londoniens sont étrangers. À partir de septembre, nous serons en mesure de proposer la réservation pour certains concerts sur les sites Ticketmaster à l’étranger, et permettre à leurs clients d’acheter leurs billets pour des manifestations françaises lorsqu’ils se rendent dans notre pays.
L’innovation par la data : il faut être capable d’envoyer le bon message, au bon moment, au bon client et sur le bon canal. Il faut agréger un certain nombre de paramètres aux données clients que nous collectons, pour mettre en place des algorithmes qui nous permettront de faire des ciblages très précis et d’automatiser l’envoi d’e-mails.
Le “yield management
Système de gestion tarifaire des capacités disponibles, telles des chambres en hôtellerie ou des sièges dans le transport aérien et ferroviaire
” : de la même manière que dans le voyage, il faut être capable de pouvoir moduler les prix plus facilement en fonction du taux de remplissage. »
François Thominet, président de Ticketnet / Ticketmaster France
David Fourrier
Direction artistique @ Shut Up & Dig ! - Festival Check In Party
Direction artistique @ Shut Up & Dig ! - Festival Check In Party • Directeur et programmateur @ La Sirène
Directeur délégué au marketing stratégique et au développement @ Radio France
Directrice @ Opéra de Lille
Président @ Théâtre Le 13e Art • Président @ VP Tickets • Président @ Ticketmaster France
