« Aujourd’hui, les visiteurs, les spectateurs ont une forme d’exigence et s’attendent à avoir des services, un mode d’adresse, quelque chose qui est de l’ordre d’une “relation client”. C’est un vilain terme mais je pense qu’il y a quelque chose de vertueux derrière, pour peu que l’on prenne bien garde à un certain nombre de choses et notamment à considérer qu’une approche de marque n’est pas une fin en soi, mais bien un moyen. Ce n’est pas un objectif, c’est un outil qui permet d’accompagner les projets », déclare Hélène Jacquard, responsable de la mission Vallée de la culture au Département des Hauts-de-Seine, lors de la table ronde « La valorisation des marques culturelles : stratégie de développement ou marchandisation de la culture ? », organisée dans le cadre de la 4e édition de Think Culture à l’université Paris-Dauphine le 10/09/2019.
« Nous nous sommes aperçus en montant la French Tech
La “French Tech” désigne tous ceux qui travaillent dans ou pour les start-up françaises en France ou à l’étranger. Les entrepreneurs en premier lieu, mais aussi les investisseurs, ingénieurs…
Culture que ce qui intéressait les entreprises des nouvelles technologies était de “prendre” la marque Festival d’Avignon, de valider une expérience grâce au label Festival d’Avignon. Nous nous retrouvions donc au service de start-ups, voire de majors, avec le risque de quitter un peu notre champ d’intervention, mais cela nous a en tout cas permis de constater que la marque était très forte en tant que telle. Elle crédibilisait quelque chose. (…) Nous avons donc décidé de lancer une société de valorisation de la marque Festival d’Avignon. Il s’agit d’une société privée, distincte de l’association qui organise le Festival », explique pour sa part Paul Rondin, directeur délégué du Festival d’Avignon.
« La mise en place d’associations entre marques prend énormément de temps, les revenus sont très inégaux et ne sont de toute façon pas à la hauteur des difficultés financières que nous rencontrons. Je ne vais pas donner de chiffres car ils sont confidentiels mais ce qui est certain c’est que le développement de la marque ne nous permet de pas trouver les deux millions d’euros de plus que coûte l’ONP
Opéra national de Paris
chaque année. Il ne faut donc pas faire ce genre d’actions uniquement en espérant gagner de l’argent, sinon ça ne fonctionne pas », indique encore Jean-Philippe Thiellay, directeur général adjoint de l’Opéra de Paris.
News Tank rend compte des échanges.
Les intervenants1/1
Les intervenants
Hélène Jacquart, responsable de la mission Vallée de la culture / Département des Hauts-de-Seine
Jean-Philippe Thiellay, directeur général adjoint / Opéra national de Paris
Paul Rondin, directeur délégué / Festival d’Avignon
Modération : Anne-Florence Duliscouët, directrice déléguée en charge des contenus / News Tank Culture
Les intervenants
Hélène Jacquart, responsable de la mission Vallée de la culture / Département des Hauts-de-Seine
Jean-Philippe Thiellay, directeur général adjoint / Opéra national de Paris
Paul Rondin, directeur délégué / Festival d’Avignon
Modération : Anne-Florence Duliscouët, directrice déléguée en charge des contenus / News Tank Culture
« L’objectif final est que le visiteur/spectateur ait envie de revenir mais aussi de prescrire » (Hélène Jacquart)
« La mission Vallée de la culture est une mission transverse au sein du Département des Hauts-de-Seine. Elle rassemble dans un pôle intitulé Attractivité, Culture et Territoire, un peu moins de 20 personnes qui ont notamment pour objectif de travailler la marque de territoire Vallée de la culture. Cette marque a elle-même pour objectif de valoriser la qualité de vie sur ce territoire et d’en développer l’attractivité pour ses atouts culturels, patrimoniaux mais aussi ses espaces verts et sa circulation douce. C’est une approche qui met en avant les spécificités de ce territoire et notamment sa dimension culturelle très riche. Au-delà des équipements et musées gérés directement par le département, il existe un véritable maillage sur tout le territoire, avec par exemple une cinquantaine de théâtres et lieux de diffusion présents dans les petites communes. C’est une grande chance et nous mettons cela en avant pour valoriser le territoire.
Cette mission transverse œuvre notamment à mettre en place, développer et optimiser cette marque. Elle accompagne les directions opérationnelles (direction de la Culture, direction des Archives, mais également Parcs, Paysages et Environnement) dans la mise en place de leurs projets avec une approche marketing. Notre quotidien est donc de jongler entre cette marque ombrelle, Vallée de la culture, et les spécificités de chacun des lieux qui sont gérés par le département et en harmonie sur l’ensemble du territoire avec les partenaires.
La mission fonctionne comme une agence de promotion du territoire, en interne. Elle comporte 3 cellules :
une concernant la politique des publics (avec un Observatoire des publics et un Observatoire du territoire)
une cellule dédiée à la valorisation et à la commercialisation qui porte l’approche marketing (gestion des fichiers clients, privatisation et mécénat, développement touristique)
et une cellule “projet” destinée à faire circuler les publics sur le territoire.
Risque-t-on de perdre son âme à avoir une approche de marque ? C’est toujours possible bien sûr mais pas évident non plus. Il faut partir de quelques constats :
personne ne peut aujourd’hui nier que nous sommes dans un contexte concurrentiel, surtout nous qui sommes situés en Île-de-France, en première couronne, où l’offre culturelle est énorme et de qualité partout,
aujourd’hui, la qualité des offres, la spécificité des collections, l’intelligence du propos, ne suffisent pas nécessairement à faire venir les publics. Il faut autre chose.
On risque moins de se perdre si ce travail de définition de la marque est bien travaillé. Une marque s’appuie sur des fondamentaux, sur des territoires de marque, sur des contenus, des valeurs. En l’espèce, pour nous les contenus sont les collections départementales, le patrimoine, et les valeurs le partage, l’accessibilité à tous, soit nos missions de service public. Dès lors que l’on travaille cela et notamment de manière transversale et collaborative, on a moins de chances de s’éloigner du fond.
Dans le cadre de la politique des publics, nous avons travaillé sur la mise en place de “Persona”, méthode issue du marketing qui consiste à travailler sur des archétypes de cibles, choisis en fonction de ce qu’on connaît de notre public, et des publics cibles prioritaires de la collectivité comme les publics des solidarités, les publics jeunes, les collégiens etc. La définition de Persona oblige à se mettre en empathie. On se met à la place de la cible avec un certain nombre de critères (âge, usages, pratiques culturelles et non culturelles, sources d’information, “irritants” : choses qu’il ne supporte pas et qui font qu’il ne reviendra pas, etc). Cela permet de faire que notre offre soit attractive et présentée via les bons médias mais aussi d’obtenir la satisfaction du visiteur ou du spectateur. L’objectif final est qu’il ait envie de revenir mais aussi de prescrire.
Cet outil permet de travailler le parcours usager. On remplace la terminologie marketing de parcours client par la logique de parcours usager et on est dans une logique d’amélioration, d’adaptation, d’ajustement de l’ensemble des métiers et de l’accueil au sens large. Cela recouvre tout ce qui concerne le parcours, l’accueil humain, la scénographie, la communication…
Nous avons abouti à la création d’une charte d’accueil qui concerne l’ensemble des directions dont j’ai parlé et qui définit la posture d’accueil du département. Nous sommes actuellement en train de la décliner en objectifs opérationnels.
Nous utilisons aussi le “fichier clients” pour proposer des visites dans des conditions privilégiées à des prescripteurs, comme cela se fait beaucoup dans le tourisme. Aujourd’hui, nous le déclinons dans le champ social et afin d’améliorer notre mission de service public. C’est vraiment vertueux. On se situe dans des pratiques qui entrent dans la mission de service public mais qui visent vraiment à atteindre nos objectifs et permettent de les accompagner. »
Hélène Jacquard
« Il ne faut pas faire ce genre d’actions uniquement en espérant gagner de l’argent, sinon ça ne fonctionne pas » (Jean-Philippe Thiellay)
« Quand nous parlons de valorisation de marque, nous nous posons très concrètement la question de ce que vaut la marque Opéra de Paris, avec son logo, son ADN, son histoire… Toutes ces choses qui constituent sa marque qui ne se réduit évidemment pas au logo. Comment faire pour valoriser cela ?
D’abord, je souhaite dire que valoriser sa marque est pour l’ONP
Opéra national de Paris
une nécessité absolue. Le ministère de la Culture est le seul financeur public de l’Opéra de Paris et sa subvention a baissé de 10 millions d’euros par an en huit ans. La subvention était alors à peu près de 107 millions d’euros par an et représentait 60 % du budget. Elle est passée à moins de 97 M€ par an et nous sommes désormais auto-financés à 55 %. Dix millions de moins d’euros par an, c’est un choc. Et le prix du billet a mécaniquement augmenté. C’est un vrai sujet. Comment fait-on pour ne pas augmenter sans cesse le prix du billet et se couper du public ? Il existe une élasticité automatique qui fait que dès qu’on augmente le prix du billet, on perd des gens, et notamment ceux vers qui on pense que ce serait bien d’élargir l’accès. Nous faisons donc du mécénat et essayons de valoriser la marque.
Nous avons la chance d’avoir un joyau national avec le Palais Garnier, qui draine plusieurs centaines de milliers de visiteurs.
La valorisation de marque est un sujet difficile parce que les opérateurs publics ne savent pas très bien faire. Il faut dire un mot des contraintes propres aux établissements publics. Quand on dit à à nos équipes de passer de 200 000 euros de valorisation à 2 M€, c’est assez vertigineux. Mais en plus on se retrouve obligés de couper des postes. C’est cela la réalité des contradictions des opérateurs publics. Dans une entreprise normale, quand on fixe des objectifs de 1 000 % de plus, on met une dizaine de personnes en plus. Chez nous, il faut faire 1 000 % de plus et on supprime deux postes.
A l’ONP, nous avons créé deux directions :
une direction de l’expérience et du marketing, qui prend en charge la totalité du parcours spectateur (depuis l’information jusqu’au “mail du lendemain”)
et une direction du développement et du mécénat (qui prend en charge la relation avec l’AROP
Association pour le Rayonnement de l’Opéra de Paris
et les mécènes ainsi que la valorisation de la marque).
Cette direction se bagarre pour éviter d’augmenter le prix du billet tout en étant capable de payer les factures. C’est cela la réalité. C’est difficile mais il est quand même possible de construire des choses.
Devialet est une marque de hi-fi au départ extrêmement haut de gamme et qui s’est diversifiée avec un produit, l’enceinte “Phantom”. Nous avons appuyé ce partenariat de marque sur une présence physique, grâce à une autorisation d’utilisation temporaire du domaine, au Palais Garnier.
Nous lançons également un partenariat de marque entre l’Opéra de Paris et le Coq sportif, qui est devenu l’équipementier du Palais. Pourquoi ? Parce que les danseurs sont des artistes mais aussi des athlètes. Pouvoir s’entraîner, s’habiller au quotidien avec des vêtements de qualité est important. De plus, cette marque renvoie à une certaine image d’excellence française, de rigueur, d’effort, autant de valeurs qui sont aussi les nôtres. Bien évidemment, on ne s’associe pas avec une marque sans bien y réfléchir.
Ces deux partenariats sont très différents. Il n’y a pas de modèle, pas de contrat-type ou d’histoire type. Ce sont des centaines d’heures de discussion et je ne parle pas de tous les projets qui n’ont pas abouti. Il y en a eu des dizaines, avec des marques de fleurs, de chocolat, de pâtisserie, de parfumeurs… C’est une des vraies difficultés. La mise en place de ces associations de marques prend énormément de temps, les revenus sont très inégaux et ne sont de toute façon pas à la hauteur des difficultés que nous rencontrons. Je ne vais pas donner de chiffres car ils sont confidentiels mais ce qui est certain c’est que le développement de la marque ne nous permet de pas trouver les deux millions d’euros de plus que coûte l’ONP chaque année.
Il ne faut donc pas faire ce genre d’actions uniquement en espérant gagner de l’argent, sinon ça ne fonctionne pas.
Cela recouvre aussi une dimension rayonnement. Voir des maillots Opéra de Paris-Coq sportif dans toutes les boutiques du Coq peut donner envie. Avec Devialet, c’est plus évident car les deux univers sont plus proches. Il faut penser cette dimension rayonnement et ouverture. Si nos maisons ne s’ouvrent pas, dans vingt ans, elles sont mortes. Il ne s’agit pas de faire n’importe quoi, il n’y a aucune concession sur l’excellence, mais l’ouverture est indispensable. Je suis assez convaincu que le mauvais argent chasse l’argent. Il faut donc faire attention avec sa marque. Avec des marques comme Devialet, le Coq sportif ou Lalique, nous ne nous mésallions pas. »
Jean-Philippe Thiellay
« Une société de valorisation de la marque Festival d’Avignon pour proposer une partie de l’expérience festivalière » (Paul Rondin)
« Je voudrais rebondir sur ce que vient de dire Jean-Philippe Thiellay. Quand nous sommes arrivés à la direction du Festival d’Avignon avec Olivier PyDirecteur @ Théâtre du Châtelet • Olivier Py est auteur, comédien et metteur en scène.
, notre souci premier était bien un souci d’ouverture. Nous savions que nous avions une marque de prestige, un grand nom, mais l’idée était d’affirmer que le festival est certes un patrimoine, à travers son histoire inscrite sur 70 ans ou ses vieilles pierres magnifiques qui accueillent les spectacles, mais il incarne aussi la création et l’innovation. D’où la French Tech
La “French Tech” désigne tous ceux qui travaillent dans ou pour les start-up françaises en France ou à l’étranger. Les entrepreneurs en premier lieu, mais aussi les investisseurs, ingénieurs…
Culture notamment, qui était intéressante en termes de stratégie marketing. Elle a permis d’associer le Festival d’Avignon aux nouvelles technologies et de ne pas rester à la traîne.
Nous nous sommes aperçus en montant la French Tech Culture que ce qui intéressait les entreprises des nouvelles technologies était de prendre la marque Festival d’Avignon, de valider une expérience grâce au label Festival d’Avignon. Nous nous retrouvions donc au service de start-ups, voire de majors, avec le risque de quitter un peu notre champ d’intervention, mais cas cela nous a en tout cas permis de constater que la marque était très forte en tant que telle. Elle crédibilisait quelque chose. Si la French Tech Culture s’est avérée un peu décevante, nous avons en revanche décidé de capitaliser fortement sur cette notion de marque et avons choisi de lancer une société de valorisation du Festival d’Avignon. Il s’agit d’une société privée, distincte de l’association qui organise le Festival.
Nous avons, nous aussi, fait des tas d’études, passionnantes, mais in fine personne ne parvient vraiment à déterminer la valeur de la marque. Nous avons pourtant travaillé avec les meilleurs, en France comme à l’étranger.
Nous avons malgré tout réussi à trouver des actionnaires.
L’idée est de voir comment valoriser cette marque, comment en faire un outil un peu “business” et comment arriver à produire autre chose que ce que nous savons faire déjà, soit 400 rendez-vous en trois semaines tous les mois de juillet à Avignon, ainsi que les tournées de spectacles que nous produisons ou coproduisons. Cela est et demeure le cœur de l’activité. Mais il y a tout le reste, cette marque qui nous était demandée partout, notamment à l’international, de l’expertise et des contenus, notamment audiovisuels. L’équipe était déjà complètement à saturation dans le travail, il s’est donc vite révélé qu’il fallait monter une structure à côté, qui est tout simplement une filiale de droit privé, une SAS
Société par actions simplifiée
.
Évidemment nous gardons la maîtrise absolue de tout ce qui se fera à partir de la marque. La société est dotée d’une équipe, en lien et avec une gouvernance reliée au FA
Festival d’Avignon
et à sa direction, mais a une forme d’autonomie pour vendre des choses qui ne sont pas vendues par ailleurs dans le cadre du festival. Elle ne vendra pas de billets, pas de spectacles à l’extérieur, ne fera pas de commercialisation des espaces du festival. En revanche, elle pourra vendre des événements, des contenus numériques, récupérer des droits d’exploitation sur des milliers d’heures de programmes que des producteurs audiovisuels privés détiennent et qui ne sont pas exploités. Une étude, en direction d’une clientèle potentielle, a montré qu’il y avait un “prêt-à-payer” ou “prêt-à-acheter” des contenus très fort. Cela porte sur une cible bien précise. Nous ne parlons pas de millions de personnes. Nous visons les particuliers, qui ont un lien extrêmement fort avec le festival, qu’ils y soient venus ou pas d’ailleurs. Sur cette cible d’amateurs de théâtre, il y a un vrai appétit à poursuivre l’expérience au-delà de la pratique. À l’international, il existe un vrai besoin de partager un morceau d’expérience, et une image à exploiter.
L’idée est de proposer une partie de l’expérience festivalière. Cela repose beaucoup sur du contenu audiovisuel. La production de contenus audiovisuels est de plus en plus vue, relayée. Quatre millions de personnes regardent la production audiovisuelle autour du festival et c’est très bien mais ils la regardent gratuitement pour le moment. Que cela va-t-il donner avec du payant, c’est une vraie question.
Je ne suis pas du tout contre le modèle Netflix, qui est une expérience révolutionnaire et passionnante, et qui est en train de changer profondément les comportements des usagers. Quand on pose la question de savoir si une personne est prête à acheter une captation, sous forme de fichier ou de streaming, la réponse est assez peu enthousiaste. En revanche, dès qu’on propose un abonnement, il y a a un vrai désir. Cela vient du fait que dans un abonnement, on peut mettre beaucoup de choses différentes : captations complètes, masterclass, 360, archives… y compris des captations de qualité technique médiocre mais qui ont un véritable intérêt du point de la vue de la mémoire, de l’histoire de l’art. Depuis 20 ans, 100 % des spectacles du Festival d’Avignon sont filmés. Cela signifie que les créations en danse et en théâtre du monde entier ont été captées mais dorment sur des étagères… C’est une mine incroyable pour les amateurs de théâtre du monde entier. Le travail autour des droits pour obtenir les autorisations va se mettre en route. C’est un travail fastidieux mais cela en vaut la peine. C’est aussi une valorisation du travail des artistes et d’un patrimoine. »
Paul Rondin
Hélène Jacquart
Responsable de la mission Vallée de la culture @ Département des Hauts-de-Seine (CD92)
Directeur @ Théâtre du Châtelet
