« La question RH Ressources humaines s’insinue dans la gestion des carrières et des talents mais n’est pas toujours institutionnalisée et incarnée dans les entreprises de la culture. Il y a, dans celles-ci, à la fois un côté flou et diffus des politiques RH. Mais la fonction RH dans les secteurs culturels est en voie de professionnalisation. On sent qu’il y a un réel besoin de professionnalisation sur ces sujets qui sont de plus en plus prégnants, sans doute en raison de la complexité administrative à l’œuvre dans ces secteurs. Par ailleurs, les nouvelles générations ont des attentes en matière de RH, notamment sur la qualité de vie au travail, le harcèlement, l’égalité femmes-hommes… », déclare Thierry Teboul Directeur général @ Afdas
, directeur général de l’Afdas Assurance formation des activités du spectacle - OPCO (Opérateur de compétences agréé par l’État) des secteurs de la culture, des industries créatives, des médias, de la communication, des… , lors de l’atelier « RH et mutations du monde du travail : quels enjeux dans les structures culturelles ? », organisé dans le cadre de la 3^e édition de Think Culture à l’université Paris-Dauphine le 04/09/2018. 

« Je définis le contrat entre un(e) salarié(e) et son employeur dans les industries culturelles et créatives comme une relation faite d’affect et de passion. (…). Nous avons déplacé le centre de gravité de cette relation au-dela de l’affect et de la passion en essayant de construire une relation de confiance sur d’autres piliers que l’unique passion pour l’industrie musicale. L’idée étant de ne jamais oublier que l’on travaille pour gagner de l’argent chaque mois », indique pour sa part Claude Monnier Directeur des Ressources Humaines @ Sony Music Entertainment France
• Titulaire d’une maîtrise de sciences politiques de l’université Paris - Sorbonne • Titulaire d’une maîtrise d’histoire de… , directeur des ressources humaines chez Sony Music Entertainment France Maison de disques française, filiale de Sony Music Entertainment • Regroupe « près de 200 collaborateurs »• P-DG : Marie-Anne Robert, depuis le 04/10/2021 • Labels et structures : - Columbia … . « Il m’a fallu désapprendre la manière dont je faisais des RH avant, c’est-à-dire dans un bureau fermé en recevant les gens un par un. Chez Sony, je passe plus de temps à discuter avec un groupe de gens qu’à discuter en face-to-face. Je ne dis pas que c’est bien ou mieux. Je dis juste que c’est nécessaire », poursuit-il.

News Tank rend compte des échanges.

« La fonction RH dans la culture est en voie de professionnalisation » (Thierry Teboul)

• « La manière dont la fonction RH Ressources humaines s’est infiltrée dans le monde de la culture est assez disparate. Et ce parce que les entreprises du secteur, qui sont au nombre de 40 000 environ, sont à 90 % des TPE Très petites entreprises . La question RH s’insinue dans la gestion des carrières et des talents mais n’est pas toujours institutionnalisée et incarnée dans les entreprises de la culture. On sait bien qu’il faut une certaine taille de l’entreprise pour qu’elle le soit.
• Il y a à la fois un côté flou et diffus des politiques RH dans ces entreprises. Mais la fonction RH dans les secteurs culturels est en voie de professionnalisation.
• Les sujets RH y sont de plus en plus prégnants, sans doute en raison de la complexité administrative à l’œuvre dans ces secteurs. Par ailleurs, les nouvelles générations qui arrivent sur le marché du travail ont des attentes en matière de RH, notamment sur la qualité de vie au travail, le harcèlement, l’égalité femmes-hommes… Et, j’ai le sentiment qu’en face qu’il n’y a pas toujours de réponses à ces attentes, notamment dans les entreprises où la fonction RH n’est pas incarnée. Ce que l’on observe aujourd’hui, c’est une montée des contentieux en matière de RH. 
• Il y a encore quelques années, l’Afdas Assurance formation des activités du spectacle - OPCO (Opérateur de compétences agréé par l’État) des secteurs de la culture, des industries créatives, des médias, de la communication, des… finançait des formations qui renvoyaient à la pratique d’une activité du point de vue artistique ou technique. Depuis 5 ou 6 ans, nous observons une vraie demande en matière de management. On sent qu’il y a un réel besoin de professionnalisation sur ces sujets.
• Quand il n’y a pas de DRH Direction des ressources humaines ou de politiques de RH dans une entreprise, et quand les managers ne sont pas des managers de formation, comme c’est le cas des artistes-directeurs(rices) de CDN ou CCN Centre chorégraphique national , cela peut conduire à fragiliser les relations au sein d’une entreprise.
• Aujourd’hui, pas mal de secteurs d’activités se posent des questions sur le sujet du management de proximité en se disant qu’il y a sans doute un intérêt à former des managers parce qu’il y a une demande sociale en la matière. »
  
  Thierry Teboul

• « Je partage l’avis de Thierry Teboul sur l’évolution de la fonction RH dans les secteurs de la culture.
• Cette évolution est due à l’évolution des conditions de travail, des métiers et des technologies. Nous devons tous nous adapter. C’est ainsi qu’Audiens est devenu lui-même un acteur RH puisqu’il accompagne, du fait du foisonnement législatif et règlementaire en matière de gestion administrative, les structures et les individus sur le plan juridique.
• Audiens a développé différents services d’accompagnement. En effet, au-delà de nos fonctions classiques de groupe de protection sociale, nous mettons à disposition de nos assurés une panoplie de services et notamment des formations, des ateliers d’accompagnement pour les entreprises en matière de RH. Et, lorsqu’il y a de nouvelles réglementations, nous les invitons à mettre à jour leurs compétences.
• Nous avons également déployé la plateforme de gestion Movinmotion by Audiens pour les structures du spectacle vivant. Cette plateforme gère des milliers de bulletins de salaire et de contrats, et permet aux employeurs de retrouver toutes les informations administratives des intermittents et techniciens du spectacle qui y sons inscrits.
• Ce qui est intéressant dans le cas d’un organisme paritaire tel qu’Audiens, c’est que les partenaires sociaux connaissent parfaitement les besoins et les difficultés des personnes évoluant dans le secteur de la culture. »
  
  Isabelle Feldman 

• « Il y a plein d’univers où les RH sont prises en charge par le directeur de la structure.
• Concernant Sony Music France, le vrai DRH est Stéphane Le Tavernier
  . La couleur de la fonction RH c’est lui qui la donne. Moi, j’exécute, je suggère. Il a la confiance du corps social. Le binôme directeur-DRH est essentiel. 
• Quand tout le monde sait que son salaire tombera à la bonne date avec le bon chiffre, ça détend le climat social, quelle que soit la taille de l’entreprise. Et le reste des RH, ce sont des sciences inexactes. Nous sommes dans des sciences humaines à l’état pur. Il n’y a pas deux journées identiques. »
  
  Claude Monnier
   

« Essayer de construire une relation de confiance employé(e)/employeur sur d’autres piliers que l’unique passion pour l’industrie musicale » (Claude Monnier)

• « Je définis le contrat entre un un(e) salarié(e) et son employeur dans les industries culturelles et créatives comme une relation faite d’affect et de passion. Quand vous travaillez depuis 20 ou 30 ans avec Francis Cabrel, vous vous définissez plus comme chef de projet de Francis Cabrel que comme chef de projet chez Sony Music.
• Pour autant, il y a un autre pilier à cette relation : l’argent. Cette notion de salaire est essentielle. Dans les industries culturelles et créatives, j’ai eu parfois l’impression que l’on avait un peu mal traité les fondamentaux de cette relation contractuelle. Les artistes n’étaient pas toujours très bien conseillés et accompagnés par la fonction RH. Lors de mon arrivée chez Sony, j’ai vu des centaines de bulletins de salaire faux parce que la fonction RH, précédemment, avait sans doute laissé passer des choses structurantes d’un point de vue juridique. Nous avons mis le temps nécessaire avec la nouvelle équipe pour remettre ça en place et nous assurer de la fiabilité des bulletins de salaire.
• Nous avons aujourd’hui 200 permanents, quelques milliers d’intermittents et quelques centaines d’artistes sous contrat chez Sony. Nous avons d’abord voulu faire en sorte que chacun puisse être sûr que son contrat de travail, son bulletin de salaire étaient irréprochables, que les droits et les devoirs de toutes les parties étaient respectées. 
• Une fois cela mis en place, on peut commencer à faire quelque chose. Nous avons donc déplacé le centre de gravité de la relation entre le/la salarié(e) et l’employeur au-dela de la passion et de l’affect. Nous avons essayé de construire une relation de confiance sur d’autres piliers que l’unique passion pour l’industrie musicale. L’idée étant de ne jamais oublier que l’on travaille pour gagner de l’argent chaque mois. »
  
  Claude Monnier

• « Ce qui est propre à la culture c’est l’affect dans la gestion des RH. Nous travaillons avec des acteurs de la création, on ne peut l’ignorer. C’est normal que cela se ressente dans la gestion des RH. Je l’ai moi-même ressenti en tant que responsable du service juridique chez Warner.
• Un artiste ou un auteur laisse l’empreinte de sa personnalité y compris dans la gestion de son bulletin de salaire ou de son contrat de travail. »
  
  Isabelle Feldman

• « Quand on parle de cet affect, il faut comprendre que l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée dans nos secteurs est un équilibre fragile. Le surinvestissement dans la sphère professionnelle est indiscutable. Une grande part des personnes qui travaillent chez Sony ont investi plus de temps et d’énergie dans leur vie professionnelle que dans leur vie personnelle. Il faut bien comprendre que faire la part des choses entre travailler et prendre du temps pour soi n’est pas simple.
• Ce n’est pas simple d’attirer un salarié sur cet équilibre à respecter. On me répond immédiatement : “Oui mais c’est ma passion”.
• Individuellement, nos collaborateurs donnent sans compter. Et, ils ont tous la même passion, alors même que les générations se mélangent, que les métiers sont très différents. Cette situation, ingérable dans une autre entreprise, l’est dans notre maison car ils ont cette passion commune. Ils vont souvent à des concerts ensemble, partagent des playlists… Quand on atteint ce taux d’affect, la contrepartie, le coût psychologique et émotionnel inhérent à cela, est que, s’il y a un temps faible de l’un des membres du corps social, c’est l’ensemble du corps social qui le ressent.
• Lors de l’attentat au Bataclan, cinq salariés de chez Sony se trouvaient dans la salle. Je pensais que l’accompagnement psychologique de ces cinq personnes était indiscutablement nécessaire. Mais je ne pensais pas qu’au-delà d’une séance de débriefing collective, il y aurait des actions à mettre en place. Pendant un an et demi nous avons accompagné toute la boîte, parce qu’il y a eu un phénomène de perméabilité entre ce que vivaient les cinq personnes et le reste de la maison.
• Je parle de moins en moins d’entreprise mais bien plus de maison. Je trouve que l’on a de plus en plus les stigmates d’une famille, avec ses avantages et ses inconvénients, avec ces moments intenses et ces engueulades que l’on peut connaître dans une famille. J’ai du mal à faire rentrer les salariés chez eux, à leur faire prendre des vacances séparément et à leur demander de ne pas être en permanence en open space. 
• Il m’a fallu désapprendre la manière dont je faisais des RH avant, c’est-à-dire dans un bureau fermé en recevant les gens un par un. Je passe plus de temps à discuter avec un groupe de gens qu’à discuter en face-to-face chez Sony. Je ne dis pas que c’est bien ou mieux. Je dis juste que c’est nécessaire. »
  
  Claude Monnier

« Il faut faire attention à ne pas banaliser le mode d’exercice des intermittents » (Thierry Teboul)

• « En 1972, quand l’Afdas est née, elle s’est créée pour offrir aux intermittents un cadre qui leur permette de profiter de leurs nouveaux droits à la formation. La nouvelle loi sur la formation professionnelle consacre, tout de même, l’idée qu’il existera toujours un plan de formation pour les intermittents du spectacle géré par l’opérateur de compétences désigné. Si cet opérateur n’est pas l’Afdas, il y aura quand même quelqu’un qui s’en occupera.
• Les intermittents du spectacle sont une population qui a appris à se prendre en charge, qui exerce une vraie liberté pour choisir son avenir professionnel. D’une certaine manière, ils préfiguraient, en matière de portabilité de l’emploi notamment, beaucoup de choses que l’on observe aujourd’hui dans le monde du travail. Cela n’est à mon avis pas remis en cause. L’un des enjeux sur lequel a travaillé l’Afdas, en lien avec le ministère du Travail, est de garantir la continuité des droits des intermittents du spectacle dans le nouveau paysage de la formation professionnelle. »
  
  Thierry Teboul

• « La population des intermittents est extrêmement importante pour le groupe Audiens. On peut d’ailleurs saluer le travail et les efforts de négociation politique qui sont intervenus pour défendre les droits de cette population.
• Je comprends que certains souhaiteraient que tous les aspects de gestion économique et sociale de l’intermittent soit gérés au même endroit. Aujourd’hui, il faut que l’on œuvre pour cela tous ensemble.
• L’intermittence est un élément intrinsèque de l’activité de la culture. Dans les autres secteurs professionnels, cet aspect de l’activité est nouveau et n’a sans doute pas encore trouvé tous les outils de gestion. »
  
  Isabelle Feldman

• « Il n’y a pas de maisons de disque sans intermittents. Et, les intermittents auraient certainement moins d’activité s’il n’y avait pas de permanents et d’artistes. Je ne souhaite pas opposer ces populations : elles cohabitent, elles co-créent. Je pense que les frontières entre elles doivent être les plus poreuses possibles. 
• Ce qui est sûr, c’est qu’on ne peut pas faire des RH de la même manière avec ces trois populations : 
  • Les permanents : si je m’organise à peu près bien, je peux les voir presque tous les jours. 
  • Les intermittents : sauf à ce que j’aille sur un concert ou un festival, je n’ai aucune chance de les voir.
  • Les artistes : il faut que je fasse la démarche pour les voir car ils ne viennent pas taper à la porte du DRH.
• La façon dont la personne va se positionner dans l’échange et dans la relation avec le DRH est d’abord construite sur son identité professionnelle, plus que sur son identité personnelle.
• Les artistes que je côtoie chez Sony me disent que le moment le plus intense dans leur processus de création survient après un moment douloureux sur le plan personnel. Nous avons retranscrit cela chez l’ensemble de nos collaborateurs. Aujourd’hui, lorsqu’un salarié rencontre un moment difficile, nous avons plutôt tendance à le responsabiliser, à le remettre au centre d’un projet particulier pour considérer que ce moment difficile n’est pas un temps faible mais un temps fort.
• Dans cette reconstruction de l’identité professionnelle, nous avons remarqué que la solidarité entre artistes, permanents et intermittents est extrêmement forte. La solidarité va au-delà des statuts. »
  
  Claude Monnier

• « Je pense qu’il ne faut pas opposer les modes d’exercice des intermittents et des permanents.
• Dans le triptyque création, production, diffusion, il y a une forte complémentarité.
• Il faut faire attention à ne pas banaliser le mode d’exercice des intermittents. J’entends dire que ce modèle devrait être inspirant pour l’ensemble des salariés. Je crois au contraire qu’il faut garder la singularité de l’intermittence. Il faut se rappeler pourquoi ce mode d’exercice a été créé. Un intermittent, lorsqu’il est installé dans l’intermittence, a aussi cette capacité à pouvoir formaliser son moment de création. Je crois que cela n’a rien à voir avec l’économie de projets.
• Si l’on ne revendique pas régulièrement le modèle de l’intermittence, je crains une banalisation, une normalisation de ce mode d’exercice. Mais aussi que les intermittents deviennent des salariés lambda.
• L’intermittence est une vraie originalité qui renvoie à l’exercice de la création. »
  
  Thierry Teboul 

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