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Think 2019 : « La diversification est une vraie question stratégique » (J. Bernard, Nova Consulting)

Paris - Actualité n°155646 - Publié le 12/09/2019 à 10:40
©  Seb Lascoux
©  Seb Lascoux

« Lorsqu’on a vu le nouvel environnement de la musique se développer, nous nous sommes projetés en nous demandant quel pouvait être notre positionnement dans le futur. (…) La question, pour un opérateur tel que Wagram Music Maison de disques indépendante fondée en 1998 • Président : Stéphan Bourdoiseau • Labels internes : W Lab (créé en 1999), Cinq7 (2007), 3e Bureau (2008), Chapter Two (2011), Labréa (2017)… , est de savoir ce que l’on veut, si l’on décide de ne pas se positionner sur la distribution numérique et que l’on a compris que l’artiste captait l’essentiel de la valeur ajoutée, puisqu’il est en capacité de faire une grande partie du travail de production et de promotion par lui-même. Nous avons donc réfléchi à la manière de créer une nouvelle valeur ajoutée au sein de Wagram, ce qui nous a amené à une politique de diversification des activités », déclare Stéphan Bourdoiseau Fondateur et président @ Wagram Music • Président - fondateur @ Wagram Stories • Président @ Union des producteurs phonographiques français indépendants (UPFI)
, président de Wagram Music, lors de la table ronde « La diversification/transformation des activités : remèdes aux difficultés ? », organisée dans le cadre de la 4e édition de Think Culture à l’université Paris-Dauphine (Paris 16e) le 10/09/2019.

« Sur les diversifications, nous avons bien sûr développé l’événementiel. Mais nous n’avons jamais souhaité faire du Théâtre Mogador un lieu d’événements. Nous souhaitons plutôt que l’événement s’intègre à l’ADN du lieu. (…) Dans cette logique, lorsqu’une entreprise vient chez nous pour faire un lancement de produit ou une assemblée générale, nous lui proposons des services additionnels : des cours de théâtre ou de danse, qui sont chapeautés par nos équipes. Et puis nous avons développé de l’“escape game“, qui, même si c’est une activité à la mode, doit rester là aussi en adéquation avec l’histoire du théâtre. Toutes nos diversifications sont menées sans perdre de vue la valeur expérientielle de Mogador et des spectacles qui y sont joués », poursuit Laurent Bentata Directeur général @ Stage Entertainment France • Vice-président @ Syndicat national du théâtre privé (SNDTP)
, directeur général de Stage Entertainment France • Filiale du groupe spécialisé dans la production de comédies musicales Stage Entertainement • Fondée en juillet 2005 • Proriétaire du Théâtre Mogador (1 600 places) • 11 productions : … .

News Tank rend compte des échanges.

« Un opérateur unique investit beaucoup plus dans un projet que lorsque celui-ci est porté par plusieurs structures » (Stéphan Bourdoiseau)

  • « J’ai fondé Wagram Music il y a 20 ans, à la fin de l’âge d’or du support physique. À cette époque, mon métier consistait essentiellement en deux aspects : la distribution de disques physiques dans les magasins, que je produisais ou non, et l’édition de compilations sur CD. Ces deux activités totalisaient 90 % de mon volume d’affaires, de 40 M€, là où elles ne représentent plus que 15 % aujourd’hui. Une très grande partie de ce qui constituait mon chiffre d’affaires a disparu en 20 ans.
  • La transformation du marché de la musique a été longue, car elle supposait un déploiement technologique important et était liée au développement de nouveaux usages. Ce temps nous a permis de nous adapter et de modifier notre projet d’entreprise. Aujourd’hui, nous réalisons toujours 40 M€ de chiffre d’affaires, mais c’est un CA chiffre d’affaires complètement nouveau, avec de nouvelles activités, et de nouvelles compétences en interne pour les développer.
  • Lorsqu’on a vu le nouvel environnement se développer, nous nous sommes projetés en nous demandant quel pouvait être notre positionnement dans le futur. Avec le développement du numérique, nous avons assez rapidement identifié le fait que la distribution numérique allait devenir quelque chose d’assez facile à faire, et de peu onéreux. De fait, les artistes indépendants peuvent désormais facilement distribuer leurs contenus dans le monde et sur l’ensemble des plateformes, pour quelques euros par an. Nous avons rapidement décidé de ne pas nous positionner sur cette activité, qui promettait d’être très concurrentielle et sur laquelle les marges seraient faibles.
    Stephan Bourdoiseau - ©  Seb Lascoux
  • La possibilité pour un artiste de se produire, de distribuer son contenu et de le promouvoir par lui-même aujourd’hui a une conséquence significative. En effet, jusqu’à la fin des années 90, la création de valeur dans l’industrie musicale était très largement liée à la maison de disques. Aujourd’hui, cette création de valeur tourne à l’avantage de l’artiste. La négociation entre la maison de disque et l’artiste sur le partage de la valeur tourne en faveur de l’artiste, et dans des proportions qui peuvent parfois être considérables.
  • La question, pour un opérateur tel que Wagram, est de savoir ce que l’on veut, si l’on décide de ne pas se positionner sur la distribution numérique et que l’on a compris que l’artiste captait l’essentiel de la valeur ajoutée, puisqu’il est en capacité de faire une grande partie du travail de production et de promotion par lui-même. Nous avons donc réfléchi à la manière de créer une nouvelle valeur ajoutée au sein de Wagram, ce qui nous a amené à une politique de diversification des activités.
  • Pour un artiste-interprète qui cherche une maison de disques, nous proposons toujours un travail de production/distribution/promotion, mais offrons aussi la possibilité de produire des spectacles, et d’enrichir les projets en matière d’audiovisuel, en produisant des séries, des documentaires et des films. Idem sur l’édition de livres. Et nous n’adaptons ce modèle que pour les artistes de musique : Wagram n’est pas devenu un producteur de films ni un éditeur de livres généraliste. Je me place au centre du projet d’un artiste, en essayant de lui apporter un maximum de valeur et pour qu’il soit le plus ambitieux possible.
  • L’intérêt du 360°, c’est qu’un opérateur unique investit beaucoup plus dans un projet que lorsque celui-ci est porté par plusieurs structures. En effet, lorsqu’un projet est accompagné par différents opérateurs, l’un d’eux va forcément se demander ce que son investissement génère comme revenus pour l’autre, et pourquoi il a investi davantage. Ce qui donne lieu à des négociations pour que les investissements soient partagés. Et, finalement, dans cette configuration, c’est toujours l’option la plus basse en termes d’investissements qui l’emporte, car chaque structure va avoir peur d’être celle qui apporte le plus. Quand le projet est développé par un seul et même opérateur, c’est au contraire l’option la plus élevée qui sera retenue.
  • Enfin, lorsque toutes les équipes sont regroupées au même endroit, l’articulation dans le développement des projets est beaucoup plus fluide que lorsqu’on travaille avec différents partenaires. »

    Stéphan Bourdoiseau

« Sur l’événementiel, la France est le premier pays du groupe Stage » (Laurent Bentata)

  • « J’ai l’habitude de nous présenter comme des fournisseurs d’émotions, des “storytellers“. C’est une notion que l’on doit garder en tête lorsqu’on décide de diversifier ses activités. Il  faut garder une cohérence et ne pas faire n’importe quoi.
  • Notre chance chez Stage est d’avoir un contenu, le spectacle, et un lieu, le Théâtre Mogador. C’est d’ailleurs le socle de notre modèle : acquérir des lieux pour pouvoir maîtriser ce que l’on y fait (maîtriser la durée d’exploitation des spectacles, leur forme et tous les types d’activités que l’on peut y intégrer).
  • Ce que l’on observe au sein des théâtres, aujourd’hui, c’est un petit vieillissement des spectateurs, et des modes de consommation qui évoluent. La billetterie est un vrai sujet : les gens achètent de plus en plus à la dernière minute. Il faut être en alerte sur ces évolutions pour pouvoir y répondre. Voilà pourquoi nous avons mis en place des solutions comme le “flex ticket“, qui permet de mettre une option sur une place et de pouvoir l’annuler au maximum 48h avant la séance, ou encore le “satisfait ou remboursé“.
  • Sur les diversifications, nous avons bien sûr développé l’événementiel. Mais nous n’avons jamais souhaité faire de Mogador un lieu d’événements. Nous souhaitons plutôt que l’événement s’intègre à l’ADN du lieu. Même lorsqu’on produit une comédie musicale comme “Cats“, où le décorum est une déchetterie. Mes équipes événementielles craignaient que cela ne rebute les clients. Je croyais au contraire qu’il fallait leur expliquer qu’ils entraient dans un théâtre, et que cela faisait partie de l’univers d’un spectacle.
    Laurent Bentata - ©  Seb Lascoux
  • Dans cette logique, lorsqu’une entreprise vient chez nous pour faire un lancement de produit ou une assemblée générale, nous lui proposons des services additionnels : des cours de théâtre ou de danse, qui sont chapeautés par nos équipes. Et puis nous avons développé de l’“escape game“, qui, même si c’est une activité à la mode, doit rester en adéquation avec l’histoire du théâtre. Toutes nos diversifications sont menées sans perdre de vue la valeur expérientielle de Mogador et des spectacles qui y sont joués.
  • Et puis créer des contenus annexes permet aussi d’attirer d’autres publics, qui n’auraient peut-être pas envie d’entrer dans un théâtre.
  • Stage produit des spectacles qui, chaque année, sont joués sur une période de 10 mois à Mogador. C’est une durée que nous sommes à peu près les seuls à tenir aujourd’hui, la moyenne étant de deux ou trois mois. Sur une période aussi longue, il y a évidemment une saisonnalité dans l’exploitation d’un spectacle.
  • L’événementiel représente aujourd’hui 2 M€ de chiffre d’affaires sur un total de 15 à 16 M€. Pour accompagner cette activité, la flexibilité est nécessaire. Si un événement se prépare suffisamment en amont, nous pouvons prendre la décision d’annuler et reporter une séance pour le public. Et puis pour gérer au mieux les activités de spectacles et événementielles, nous avons les mêmes équipes techniques, qui connaissent le lieu et peuvent répondre aux demandes des entreprises, en fonction des possibilités offertes par la salle.
  • Au sein de Stage, un groupe désormais américain, la France reste un petit pays, le premier étant l’Allemagne. En revanche, sur l’événementiel, nous sommes leaders. Stage a développé en France le modèle du “musical“ qui n’était pas très présent, mais a eu besoin pour cela de proposer, en parallèle, de nouvelles activités. C’était nécessaire afin d’accélérer notre développement. Maintenant, nous avons trouvé un bon compromis entre les deux, et cela fonctionne très bien. Et sur la diversification et l’événementiel, nous sommes copiés par nos collègues à l’international.
  • La diversification est-elle suffisamment prise en compte par les théâtres privés parisiens ? Pas encore suffisamment, selon moi. Néanmoins, il faut prendre en considération la taille des établissements. Stage a la chance de posséder un théâtre qui fait près de 8 000 m2, qui a la structure pour pouvoir se développer sur des pans d’activité annexes. Les théâtres adhérents du SNDTP Syndicat national du théâtre privé ont plutôt une capacité d’accueil de 400 à 500 places, ce qui est assez différent de notre situation. Mais c’est vrai que ces sujets doivent rester présents à notre esprit, car ils contribuent à donner une nouvelle image du théâtre, qui est assez vieillissante. C’est une direction à avoir en tête pour redynamiser son activité. »

    Laurent Bentata

« Rajeunir le public, attirer davantage de Franciliens et beaucoup de primo-visiteurs  » (Cécile Debray)

  • « Contrairement à la musique ou au théâtre parisien, le musée, en France, est le plus souvent une institution publique. À l’Orangerie, nous sommes à 60 % de ressources propres, grâce à la billetterie et à d’autres actions que nous menons.
  • L’Orangerie • Musée situé dans le jardin des Tuileries • Collection permanente composé des Nymphéas de Claude Monet et de la collection Walter-Guillaume qui rassemble des œuvres de Renoir, Cézanne, Modigliani… est un petit musée, dans lequel la diversification des activités peut sembler difficile à mener. C’est un musée qui a une forte fréquentation touristique, dans la mesure où il renferme les “Nymphéas“ de Monet, une œuvre que l’on ne peut voir que chez nous. Nous disposons par ailleurs d’une collection de 150 tableaux, une petite collection mais qui a la particularité de rassembler les grands noms de l’École de Paris : Matisse, Picasso… C’est donc un lieu particulier.
  • Je viens du Centre Pompidou. Mon ambition, lorsque je suis arrivée à l’Orangerie en 2017, était de le réorienter vers la modernité, pour ces deux pans de la collection. Par ailleurs, il fallait réfléchir, pour un lieu très ancré dans les circuits touristiques, à une manière d’attirer un public francilien, et de fidéliser aussi un public plus jeune.
    Cécile Debray - ©  Seb Lascoux
  • Pour cela, nous avons diversifier notre offre en proposant de petites programmations de danse contemporaine au sein des “Nymphéas“, afin de proposer au public un moment d’exception, sur un créneau assez court mais aussi bien identifié : 30 à 45 minutes de représentation, le premier lundi de chaque mois, en début de soirée. La programmation de danse à Paris est assez pauvre le lundi, ce qui nous a incité à prendre ce créneau. Côté programmation, il nous a été assez facile, jusqu’ici, d’accueillir de grands noms de la danse contemporaine, car la fascination pour le lieu opère.
  • Nos deux séances, une fois par mois, fonctionnent très bien. Même si financièrement, cela ne représente pas grand-chose puisque nous sommes sur une jauge très limitée, d’une centaine de personnes. Qui plus est, nous avons volontairement proposé un prix attractif, pour attirer un public nouveau, et inscrire l’Orangerie dans le réseau de la scène contemporaine.
  • Au-delà de ce rendez-vous, nous avons multiplié les partenariats, avec la FIAC Foire internationale d’art contemporain mais aussi avec le Festival d’Automne Festival pluridisciplinaire, international et nomade • Créé en 1972 par Michel Guy • Missions : - passer commande à des créateurs - aménager des structures de travail entre professionnels… et la Nuit Blanche, pendant laquelle est organisée une nuit des quatuors, qui viennent se produire dans l’établissement jusqu’au petit matin.
  • Finalement, toute cette programmation et cette diversification de la proposition de l’Orangerie a eu l’effet escompté : cela a permis de rajeunir le public, d’attirer davantage de public francilien. Mieux, nous attirons aussi beaucoup de primo-visiteurs.
  • J’ai préféré que l’on concentre notre énergie sur ces programmations un peu pointue et qualitative, plutôt que de nous éparpiller sur des formats peut-être moins pertinents comme les conférences. L’idée était de créer des événements qui soient directement identifiés à l’Orangerie. »

    Cécile Debray

« Les concessions représentent l’essentiel du potentiel de croissance des institutions muséales en France » (Julien Bernard)

  • « Ce que j’ai entendu jusqu’ici est passionnant. On voit que dans trois secteurs d’activité bien distincts, la diversification est une vraie question stratégique. Or, cela ne peut fonctionner que comme cela : il faut que la diversification soit inscrite dans le projet de l’établissement ou de l’entreprise, quel que soit son secteur d’activité.
  • Chez Nova Consulting • Cabinet de conseil en stratégie, spécialisé dans l’analyse de la performance et l’optimisation de la rentabilité des investissements (culture, sport, tourisme et marques) • Création : 2006 … , nous nous efforçons de produire et diffuser des chiffres sur les questions de diversification. Car ce qui fait notre développement, depuis notre création en 2006, c’est la diversification des revenus de nos clients, mais aussi la crise des financements publics. Nova dispose d’une centaine de consultants aujourd’hui, réseau qui s’est créé parce que l’ensemble des acteurs ont subi une crise : crise des financements publics, mais aussi crise de la musique…
  • Notre croissance, de 50 % par an, est liée au fait que tous les acteurs ont du très rapidement faire évoluer leur modèle. Notre conseil s’appuie dans un premier temps sur l’analyse de chiffres, que nous produisons au sein de notre observatoire, un élément-clé de notre cabinet. Ainsi, nous suivons depuis 13 ans tous les chiffres de la culture et du tourisme via 3 000 institutions en Europe, dont 1 000 en France. Chiffres qui vont de la fréquentation jusqu’aux revenus générés par les boutiques des établissements culturels.
  • Nous avons la chance d’avoir accompagné une centaine d’institutions : le Château de Versailles, le festival d’Aix, le festival de Cannes, le Domaine de Chambord, Chantilly, Fontainebleau… Mais aussi de petits musées extrêmement intéressants. Tous ont la même problématique : un financement public en baisse.
  • Les aides publiques ont globalement chuté de 10 points dans le financement global de la culture en 20 ans : elles sont passées de 50 % à un peu moins de 40 %. Les autres revenus, issus de la billetterie, des concessions ou du mécénat, ont parallèlement pris plus d’importance.
  • Ensuite, il y a des disparités en fonction des établissements et de leurs stratégies. Et aussi des différences par type de diversification. Il y a un levier de croissance sur la billetterie, et de plus en plus d’acteurs utilisent des techniques marketing, tels que le yield management Système de gestion tarifaire des capacités disponibles, telles des chambres en hôtellerie ou des sièges dans le transport aérien et ferroviaire , pour optimiser cette ressource.
  • Mais les deux leviers qui représentent l’essentiel du potentiel de croissance en France, pour les institutions muséales en premier lieu, sont les concessions : les boutiques et la restauration.
  • Ces activités ne doivent cependant pas être intégrées ou améliorées uniquement dans un objectif économique : elles doivent aussi être développées pour améliorer l’expérience du visiteur. On doit retrouver la même expérience au moment de déjeuner, ou lors de l’achat de produits dérivés, que celle que l’on a rencontrée en visitant le musée. Notre enjeu est d’accompagner les acteurs sur cette question de l’expérience.
    Julien Bernard - ©  Seb Lascoux
  • Deux exemples pour illustrer mon propos. Celui de la Tour Eiffel et de son appel d’offres pour la restauration, qui a été gagné par un important opérateur avec deux chefs : Thierry Marx et Frédéric Anton. Ils ont remporté cet appel d’offre face à l’acteur historique, Alain Ducasse. Le dossier n’a pas été gagné sur les aspects concernant le restaurant gastronomique Jules Verne, qui était déjà bien géré, mais sur tout le reste, soit principalement la vente à emporter et la petite restauration sur place. Et cette partie de la concession a augmenté de 40 % entre l’ancienne et la nouvelle concession, principalement parce que la vente à emporter était mieux prise en compte, parce que le nombre de personnes servies était plus important, et aussi parce que la qualité et l’originalité des produits ont été améliorées.
  • Mon deuxième exemple concerne également la Tour Eiffel, mais cette fois-ci ses produits dérivés. L’équipe d’exploitation du site a lancé, pendant deux ans, une démarche pour restructurer l’ensemble de sa production de produits dérivés. Notamment via des partenariats, sur des savoir-faire précis, avec de grandes marques et avec des fournisseurs exclusifs. Les chiffres sont confidentiels mais cela a permis de générer des revenus extrêmement significatifs.
  • Une marque dans la culture, quelle qu’elle soit, peut-être une marque aussi forte et stratégique que dans l’entertainment. Elle doit être marketée, protégée juridiquement et développée de la même manière.
  • Dernier exemple qui montre selon moi toute la pertinence des partenariats public/privé. À Chambord, on est passé de deux tiers de financement privé à 95 %, en faisant notamment évoluer l’économie du site, et en concédant des lieux emblématiques à des hôteliers. Le plus emblématique est le Relais de Chambord, un vieil hôtel jusqu’ici assez décrié. Le domaine s’est rendu compte qu’un hôtel situé en face du château constituait une ressource exceptionnelle. Un appel à projet a été lancé, pour lequel beaucoup de groupes ont candidaté. Le montant de la concession a été multiplié par 10. L’hôtel a rouvert il y a un an et c’est l’un des moteurs du financement de Chambord pour la partie privée. Ce qui signifie bien qu’un site culturel peut entrer dans le développement économique de manière positive. »

    Julien Bernard

Laurent Bentata


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Parcours

Stage Entertainment France
Directeur général
Stage Entertainment France
Directeur marketing et commercial
Stage Entertainment France
Responsable de la promotion et des partenariats
Lagardère
Directeur de clientèle puis des partenariats radio
Interdéco
Directeur clientèle

Fiche n° 7971, créée le 11/12/2014 à 17:43 - MàJ le 11/05/2021 à 10:57

Julien Bernard

Date de naissance : 04/08/1975
• Diplôme : Master 2 recherche Marketing et Stratégie de l’Université Paris-Daupine
• Thèse de doctorat sur l’impact du parrainage sur une marque à l’Université Paris-Dauphine.

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Parcours

Nova Consulting
President
Havas Sport et Entertainment
Directeur du développement, des Etudes et du Conseil Stratégique
Essec Business School (Ecole supérieure des sciences économiques et commerciales)
Fondateur et Secretaire General de la Chaire Européenne de Marketing Sportif
The Boston Consulting Group
Consultant
L’Oreal
Chef de produit

Établissement & diplôme

Essec Business School (Ecole supérieure des sciences économiques et commerciales)
ESSEC MBA

Fiche n° 24821, créée le 23/08/2017 à 09:56 - MàJ le 30/08/2018 à 10:56

Stéphan Bourdoiseau


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Parcours

Wagram Stories
Président - fondateur
Bureau Export
Président
Wagram Music
Fondateur et président

Fiche n° 733, créée le 13/11/2013 à 17:22 - MàJ le 02/11/2020 à 14:12

Cécile Debray

Date de naissance : 20/11/1966
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Parcours

Festival ¡ Viva Villa !
Commissaire
Centre Pompidou
Conservatrice en chef
Centre Pompidou
Conservatrice des collections modernes
Réunion des Musées Nationaux - Grand Palais (RMNGP)
Conseillère scientifique en charge de la programmation des Galeries nationales du Grand Palais
Musée d’art moderne de Paris (MAM)
Conservatrice des collections modernes
Musée de Châteauroux
Directrice

Fiche n° 22662, créée le 05/05/2017 à 14:42 - MàJ le 09/10/2020 à 17:35

News Tank Culture (NTC)

• Média d’information indépendant et innovant, spécialisé dans l’actualité de la musique, du spectacle vivant, et des musées, monuments et du patrimoine.
• Création : septembre 2012
• Proposant à la fois un fil d’actualités, des dossiers de fonds, des interviews et de grands entretiens, des data et un annuaire des professionnels et des organisations, News Tank Culture s’adresse aux dirigeants et acteurs de la culture. Il organise également chaque année Think Culture, une journée d'échange et de débat autour de l’innovation dans le pilotage de la culture, avec la volonté de décloisonner les secteurs culturels.

• Direction :
- Bertrand Dicale, directeur général
- Anne-Florence Duliscouët, directrice déléguée, en charge des contenus
- Alexis Bouhelier, directeur du développement

• News Tank Culture est une filiale de News Tank Network, créée par Marc Guiraud et Frédéric Commandeur, qui a également développé :
News Tank Football,
News Tank Higher ed & research,
News Tank RH Management,
News Tank Cities,
News Tank Mobilités.
Le groupe totalise une soixantaine de collaborateurs.


Catégorie : Média
Maison mère : News Tank (NTN)


Adresse du siège

48 rue de la Bienfaisance
75008 Paris France


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Fiche n° 6882, créée le 03/04/2018 à 03:02 - MàJ le 07/04/2021 à 19:19

©  Seb Lascoux
©  Seb Lascoux