Organisation du travail, gestion des projets et des structures, animation et coordination des équipes, rapports hiérarchiques … le management culturel, s’il est spécifique en raison de son objet, à savoir l’art dans la diversité de ses formes et de ses disciplines, n’échappe pas toutefois aux techniques, contraintes et modalités afférentes au pilotage et à la direction de toute activité. Dans le contexte des profonds changements en cours, il devient de plus en plus un élément clé de la bonne tenue des activités culturelles.

Souffrance au travail, risques psycho-sociaux, stress et burn out, précarité de l’emploi, conditions de travail et horaires aléatoires, le management culturel des ressources humaines pose problème, avec des conséquences tangibles : difficultés de recrutement, fuite de professionnels, parfois conflits au sein de structures entre direction et salariés. Dans une conjoncture financière difficile, et la pression qui en découle sur les managers, quelles sont les solutions envisageables ? Faut-il par exemple développer l’évaluation des compétences, l’accompagnement et le compagnonnage ?

À l’heure du numérique, des réseaux sociaux et des influenceurs, le recours au marketing digital apparaît de plus en plus indispensable pour conquérir et fidéliser les publics. Alors que de nouveaux métiers ou compétences s’affirment, « social media manager » ou « community manager », comment peut-on généraliser cet outil encore trop peu utilisé dans les structures culturelles, dont beaucoup sont trop petites pour avoir des postes dédiés au numérique ? La mutualisation des données peut-elle accroître la communication numérique ?

Sentiment d’appartenance à un projet ou à une institution, meilleure motivation des salariés, productivité et performance accrues, le management participatif peut être un levier pour répondre à la crise des vocations, au besoin d’autonomie des jeunes professionnels. Alors même que les nouveaux enjeux, l’éco-responsabilité, la place des femmes dans les équipes, les nouveaux rapports avec les publics, supposent une approche nouvelle, quelles peuvent en être les conséquences sur les organigrammes, les méthodes de travail, l’association aux décisions de l’ensemble du personnel ?

Enfin l’adaptation de la formation, initiale et/ou continue, au management est-elle un prérequis pour « diriger autrement dans la culture » ? Comment développer le « savoir agir », et encourager le passage d’une logique verticale à une logique plus transversale ? Quelles conséquences en tirer pour les formations spécialisées dans la culture ?