« Avoir une vision globale de la relation entre les publics et les institutions » (Julien Bernard)

• 40 % des Français ont eu au moins une activité culturelle en ligne en 2020. C’est un chiffre qui peut paraître très important puisqu’il s’agit du double du pourcentage enregistré en 2019. Pour autant, une fois que l’on intègre toutes les dimensions du streaming musical, cela nous montre bien qu’il reste encore 60 % d’acteurs à convaincre, Cette croissance traverse toutes les disciplines et le Covid a évidemment contribué à cela. Le site du Louvre par exemple, qui est l’un de nos clients, a multiplié par dix sa fréquentation pendant le confinement.
• On peut aussi apporter quelques nuances à cette évolution. Il y a eu un effet confinement, puisque quand on demande aux gens quels seront les changements qui vont s’opérer sur le long terme dans leur consommation, à peu près la moitié des acteurs ayant augmenté leur fréquentation en ligne pendant le confinement déclarent qu’ils ne continuent pas forcément à l’issue de ces périodes, en particulier chez les personnes les plus âgées et celles qui sont les plus loin de la culture. C’est un élément qu’il faudra creuser, car c’est du déclaratif, mais il y a un travail à effectuer autour de cela.
• Deuxièmement, on observe des disparités entre les secteurs. Les pratiques en ligne dans les domaines de la musique et du spectacle vivant se sont encore accélérées. En revanche, côté musées et lieux de patrimoine, nous nous rendons compte que les évolutions sont beaucoup plus mesurées. Nous travaillons, au-delà du Musée du Louvre • Ancien palais des rois• Création en 1793 • Fréquentation 2023 : 8,9 millions de visiteurs (+14 %)• Fréquentation 2022 : 7,8 millions de visiteurs• Fréquentation 2021 : 2,8 millions de visiteurs… , avec des clients comme le Château de Versailles, la tour Eiffel ou Universcience • Établissement public• Regroupe depuis le 01/01/2010 :- la Cité des sciences et de l’industrie (ouverte en 1986 sur le site du Parc de la Villette)- le Palais de la découverte (ouvert en 1937 sur… . Seulement 14 % des Français ont visité virtuellement une exposition en 2020, soit une année marquée par le Covid, contre 31 % qui ont consommé virtuellement de la musique. Dans le secteur muséal, les gens n’ont pas encore tous passé le cap. 
• Le troisième point de nuance porte sur les profils des gens qui consomment la culture de manière physique dans des lieux muséaux ou dans des lieux de patrimoine par rapport à ceux qui vont avoir une consommation en ligne. 70 % des visiteurs de la boutique en ligne du Louvre sont des visiteurs nationaux, alors qu’ils ne représentaient que 23 % avant le Covid. Il y a un enjeu plus large, qui va être d’accompagner cette nouvelle pratique. Ce sont des problématiques qui sous-tendent à la fois un accompagnement par l’État et les collectivités.

• ll ne s’agit pas de scinder le numérique et le physique »

  Pour les acteurs du secteur, il s’agit de faire face à de nouveaux enjeux économiques, puisque les projets autour de cette dimension virtuelle ne sont pas tous rentables. Une vision stratégique de moyen terme est nécessaire pour accompagner cette pratique, notamment autour de la relation entre les visiteurs et l’ensemble des institutions. Un des gros enjeux sur lequel nous travaillons énormément est cette logique CRM Customer Relationship Management - gestion de la relation client . Il s’agit, à travers cette relation, de pouvoir travailler avant comme après la visite, sur l’ensemble d’une relation, de faire revenir les acteurs, de les faire dialoguer avec leur communauté. Il ne s’agit pas de scinder le numérique et le physique, mais plutôt d’avoir une vision globale de la relation entre l’ensemble des publics et les institutions. Le numérique est fondamental au-delà du temps de la visite.

• Il y a deux enjeux majeurs, au-delà de toutes les compétences classiques de l’État, des collectivités et de l’action publique. Le premier est de travailler sur les publics. Nous constatons, chacun dans notre domaine, l’inégalité des publics face à la culture, en termes d’accessibilité, de moyens, de contraintes… L’action publique au sens large doit accompagner les publics qui sont le moins naturellement associés aux pratiques culturelles. Les institutions doivent comprendre qui sont leurs publics, comme leurs non-publics. La relation à la culture s’appuie sur un niveau d’éducation, un niveau d’intérêt, une implication dans les disciplines artistiques. La première étude que nous avons réalisée sur le non-public pour le Festival d’Aix-en-Provence date d’il y a plus de 15 ans. Aujourd’hui, beaucoup d’institutions réalisent des études de ce type pour mieux comprendre qui sont les publics qui n’ont pas accès à leur offre.
• Sur la question de l’innovation, de l’éducation sociale, il faut travailler avec les collectivités, avec l’État, à travers de nouveaux modes de gouvernance. Comment le numérique et ces nouvelles pratiques s’intègrent-ils dans l’écosystème des institutions ? On voit des travaux très structurés autour des capitales européenne ou française de la culture. Or, il est beaucoup plus intéressant de travailler sur un EPCC Établissement public de coopération culturelle de province. Nous évoquons souvent un projet au fin fond du Limousin que nous avons piloté pendant sept ans en mécénat pour un musée d’art naïf à côté de Limoges. C’est un projet qui a revitalisé une commune de 1 300 habitants à travers cette dimension relationnelle. Cette dernière s’est aussi articulée à travers la dimension numérique et la mise à disposition de contenus. Il s’agit d’un travail de fond qui ouvre la voie vers un certain nombre de thématiques sur les publics empêchés, sur une vision à l’année de ces institutions dans leurs territoires, de manière à optimiser leur ancrage sociétal.
  
  Julien Bernard

« Entrer dans une logique de co-construction avec la puissance publique » (Marc Gonnet)

• Delight est une start-up que nous avons créée il y a six ans et demi pour lutter contre les sièges vides dans les salles. Nous sommes partis du principe que dans le secteur du spectacle vivant, environ 40 % de places ne sont pas vendues chaque soir, ce qui donne une jauge moyenne d’environ 60 % avant le Covid. Nous nous sommes dit qu’il fallait aider les producteurs de spectacles et d’événements à vendre davantage de places, ce qui ne paraît pas très compliqué parce qu’ils communiquent plutôt mal, à partir de modèles trop chers et peu efficients. Nous ne nous définissons pas comme un CRM Customer Relationship Management - gestion de la relation client . Nous nous basons sur des données en billetterie pour chercher à comprendre ces modèles et ajouter d’autres données pour pouvoir faire du ciblage et de l’acquisition. Nous travaillons avec des structures telles que Nancy Jazz Pulsations Festival créé en 1973• Musiques représentées : jazz (30 % de la programmation), rock, pop, électro, soul, hip hop, blues, reggae, folk• 51^e édition, du 05 au 19/10/2024• 50^e édition, du 07 au… , Les Vieilles Charrues Festival créé en 1992 dans la commune de Landeleau (Finistère) et déménagé à Carhaix en 1995.• 33^e édition : du 17 au 20/07/2025 • Fréquentation :- 32^e édition : « plus de 250 000 personnes » - 31… , Le Printemps de Bourges Festival de musiques actuelles se déroulant à Bouges (Cher)• Création : 1977• Fondateurs : Daniel Colling, Alain Meilland, et Maurice Frot• Racheté par C2G, filiale commune de Morgane Groupe et du… , mais aussi l'Accor Arena Salle polyvalente exploitée par la Société anonyme d’exploitation du POPB • Actionnaires principaux de la Société anonyme d’exploitation du POPB : Ville de Paris (56 %) et AEG Facilities… , le Bataclan Salle de spectacle parisienne (11^e arrondissement) • Édifiée par l’architecte Charles Duval en 1864 • Inscription au titre des monuments historiques depuis 1991• Rachat de la sociét… , etc.
• Je vois deux grosses tendances dans les évolutions des pratiques culturelles. Une première qui est une tendance très lourde, une tendance de fond qui n’a rien à voir avec la crise. Il s’agit d’une appétence folle pour le spectacle vivant. La demande du public est de plus en plus forte dans le secteur. C’est aussi pour cela, que de grands groupes industriels s’y intéressent. Si l’on prend un peu de distance, entre les abominables événements du Bataclan, les grèves, les gilets jaunes, le Covid, c’est un secteur qui a tout connu depuis cinq ans. Pourtant, les gens retournent dans les salles. On voit bien qu’en Angleterre, où toutes les restrictions ont été levées et où il est possible d’aller voir un concert sans masque et en pleine jauge, les gens y vont. Nous allons retrouver cette dynamique en France dès qu’on arrêtera avec ces jauges à 75 % que personne ne comprend.
• Le serviciel est déterminant. Les gens achètent des billets, ont envie d’aller voir du spectacle vivant et des festivals, mais il faut améliorer l’expérience avant, pendant et après. Il faut que tout puisse être fluide, leur réserver des attentions, bien comprendre qui ils sont et essayer de réunir en un seul endroit toutes les informations les concernant, s’ils le permettent et s’ils le souhaitent bien sûr. Nous travaillons avec l’Accor Arena qui se pose un grand nombre de questions, essaye d’adresser des messages très clairs aux gens, de simplifier les démarches, d’apporter des tonnes de services. C’est une question que se posent de grosses arénas, mais aussi de tout petits producteurs que nous accompagnons et qui ont envie de cajoler leur public. Tout ce qui est serviciel renvoie à une tendance lourde qui accompagne la croissance du marché.
• Il y a aussi des tendances de plus court terme liées à la pandémie. Les gens ont pris de nouvelles habitudes et parfois, ils mettent du temps à revenir. On voit bien que les festivals qui ont joué cet été ont connu de gros problèmes. Les Vieilles Charrues ont eu lieu début juillet et personne ne comprenait bien le pass sanitaire à ce moment-là. Ce qui est plus ennuyeux, c’est qu’on se rend bien compte qu’il va y avoir des tas d’événements en même temps. Nous allons connaître un fort encombrement à mesure que les spectacles vont reprendre avec, au mieux, un public à peu près stable. Il va falloir cibler absolument, plutôt que de miser sur des messages indifférenciés. Pour cibler, il faut arrêter de donner de l’argent aux GAFAM Google, Amazon, Facebook, Apple et Microsoft , à Facebook, etc. On ne construit rien comme ça. Il faut éventuellement utiliser les GAFAM pour mettre en base de la donnée ce qui va permettre d’envoyer des messages très ciblés.
• Les acteurs culturels ont vraiment besoin de reprendre en main leur destin, de pouvoir construire d’autres actifs au-delà de la relation avec des artistes. Les accompagner avec des outils qui soient à la fois surpuissants et extrêmement simples à utiliser nécessite des investissements colossaux. Il s’agit d’entrer dans une logique de co-construction avec la puissance publique. Trois axes se dégagent. Le premier, c’est que le rapport de la puissance publique, de l’État à la culture, repose parfois sur une logique de saupoudrage, avec des aides de trésoreries, des subventions, etc. Il faut pouvoir aider à construire des détails critiques qui vont vraiment pouvoir aider les acteurs culturels. Parfois, on repère des choses ubuesques dans les subventions. Toutes les subventions pilotées par Bpifrance • Société anonyme (SA), détenue pour le compte de l’État à parts égales (50 %) par l’établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC) Bpifrance et la Caisse des dépôts et… reposent sur des questions de fonds propres. Bpifrance est une banque, il faut donc avoir des fonds propres suffisants pour pouvoir accéder à des subventions. Si vous investissez lourdement et que vous êtes endettés, Bpifrance ne va pas forcément vous prêter de l’argent, vous ne pourrez pas candidater à des subventions ou des appels d’offres. Il existe des exceptions, mais elles sont assez peu nombreuses. Je trouve dommage que cette question des fonds propres soit une condition absolue. Parfois, au regard des projets, du track record, etc., on pourrait essayer d’assouplir certaines choses.

• Trop souvent, les appels d’offres publics sont conditionnés par le chiffre d’affaires »

  Par ailleurs, les appels d’offres publics sont trop souvent conditionnés par le chiffre d’affaires, impliquent des dossiers lourds à remplir. À aucun moment, on ne nous demande de tester les outils, ce qui est sidérant. Cela veut dire que les institutions publiques ou les entreprises se retrouvent équipées de choses qu’elles n’ont pas pu tester en amont. Il y a vraiment des choses à assouplir là-dessus pour que les entreprises publiques, et notamment les entreprises culturelles, puissent tester ce qu’elles vont utiliser et que ce ne soit pas juste éventuellement les plus opportunistes qui les équipent.

• Le dernier élément est cette idée de la co-construction parce que l’État a déjà fait énormément dans cette période. L’État a énormément aidé les entreprises. Il est donc temps aussi de rendre. C’est dans cette logique que nous essayons d’équiper les toutes petites structures avec les mêmes outils que ceux de l’Accor Arena ou des Vieilles Charrues. Cela prend beaucoup de temps, ce n’est pas du tout rentable, mais c’est aussi une manière de rendre ce qu’on nous a donné et de ne pas regarder que dans un sens.
  
  Marc Gonnet

« La densification numérique nous touche tous, en tant que citoyens lambda, comme en tant qu’institutions culturelles » (Roei Amit)

• Le fond de l’air est numérique et il se densifie de plus en plus. Cette densification nous touche tous, en tant que citoyens lambda, comme en tant qu’institutions culturelles. Ces dernières années, nous avons beaucoup travaillé autour de quatre axes. Nous avons travaillé sur l’axe des services, l’accompagnement au niveau de la billetterie, CRM, data, mailing, etc. Il s’agissait de voir quels types de services le numérique pouvait nous permettre de mettre en place. D’autant que le public est déjà habitué à ces pratiques qui sont omniprésentes dans son quotidien.
• La partie médiation est également importante. Il s’agit de savoir comment le numérique participe à rendre la culture, le patrimoine plus accessible à toute une palette de publics. Nous nous sommes intéressés à différents formats, podcasts, vidéos, cours en ligne, visites, etc. Le troisième axe est la création et le fait de savoir comme le numérique est devenu un outil vecteur de création à la fois pour les artistes et le public. On parle des « user generated contents » depuis longtemps. C’est aussi un type de création artistique. Il existe de plus en plus d’outils de création pour le grand public. Des plateformes comme TikTok Application mobile de partage de vidéo et de réseautage social• Création : septembre 2016• Développée par l’entreprise chinoise ByteDance• Mission : permettre aux utilisateurs de visionner des clips…  permettent de fournir ces outils de création à tous.
• Enfin, le quatrième élément, si l’on veut une tendance forte, est la collaboration. Elle repose sur la coopération, le travail en réseau. Nous sommes obligés de travailler en écosystème et non plus seul. Une offre culturelle ne se conçoit jamais seul, l’institution culturelle s’inscrit dans un cadre qui est aussi un lieu de réflexion, d’accélération du processus.

• L’État, au-delà d’administrer (…) continue à développer le rôle d’État stratège »

  Au bout de presque dix ans de stratégies politiques numériques, nous venons de créer une filiale qui s’appelle Grand-Palais immersif. Elle est le résultat de ces quatre axes, à la fois service, médiation, création et travail en collaboration qui convergent pour que nous puissions continuer à être pertinents aujourd’hui et demain. L’État, au-delà d’administrer, de gérer, a développé et continue à développer le rôle d’État stratège, ce qui est particulièrement important. Une filiale d’un établissement public de droit privé, qui doit s’organiser avec le secteur privé pour créer une nouvelle offre où l’État fournit des outils et des moyens sur le long et moyen terme, permet de remplir un rôle particulièrement important en matière de stratégies d’investissement et d’innovation.
  
  Roei Amit

« L’enjeu est d’arriver à co-construire cette offre avec les jeunes » (Sébastien Cavalier)

• Avec le Pass Culture, c’est la première fois que l’État décide de créer un outil totalement nouveau pour s’intéresser à des publics qui ne sont pas toujours très simples à comprendre, à appréhender. Ce type de dispositif peut être mis en place parce qu’il est aujourd’hui possible de traiter de grandes quantités de données. Le Pass Culture va permettre de travailler avec une population de 5 à 6 millions d’habitants, puisque nous allons bientôt débuter l’offre à la quatrième pour terminer vers 19 ans. Nous allons avoir la possibilité de comprendre au plus près le comportement des jeunes, de travailler avec eux, de co-construire avec eux. Il s’agira d’apporter un nouvel outil à une politique culturelle qui a été bâtie sur la logique de la construction de l’offre, notamment la construction de l’offre dans les lieux pour aller aussi vers la question de la demande et de la co-construction.
• Je pense que pour les acteurs culturels, l’un des intérêts du Pass Culture est que nous allons être amenés à développer, dans les mois qui viennent, une base d’information et de connaissance absolument extraordinaire. Il va être nécessaire d’y travailler avec les acteurs du secteur pour voir comment nous pouvons changer notre façon de programmer et de travailler sur ces publics jeunes, même s’il faudra faire des choix, car on ne pourra pas tout faire.
• Le Pass Culture est un outil très jeune, en construction permanente, selon un processus extrêmement itératif. Nous essayons des choses, si elles fonctionnent nous les poursuivons, sinon nous faisons autre chose. Au départ, l’idée du Pass Culture était de donner 300 euros aux jeunes de 18 ans pour contrer la barrière financière qui peut les empêcher d’accéder à des pratiques culturelles. Un point de départ aussi simple que celui-ci implique déjà une charge de travail et une complexité technologique monstrueuses. Il est très positif que nous ayons pu mettre cela en place et il s’agit à présent de continuer. Nous savons très bien qu’il va falloir faire beaucoup plus pour atteindre les objectifs qui ont été fixés, à savoir approfondir les pratiques culturelles et surtout les diversifier.
• Rapidement, nous nous sommes demandés ce que les deux années accordées aux jeunes pour dépenser leurs 300 euros allaient pouvoir modifier durablement. Deux ans c’est court, notre constat a donc été que nous avions besoin d’une politique plus large, d’où l’idée de l’extension. Elle s’appliquera dès la classe de quatrième à partir de l’année prochaine. Nous avons décidé d’éditorialiser cette offre et de l’enrichir. L’idée étant que tous les jeunes qui disposent du Pass puissent recevoir le même traitement VIP que peut recevoir un membre Platinum chez Air France. Il s’agit aussi d’éviter de tomber dans le piège d’une offre sur-mesure qui serait conçue à partir de nos réflexes pavloviens, d’une offre « top down ».

• Il nous faut nous positionner comme une sorte de laboratoire, en capacité d’inventer des choses, des pratiques »

  Il nous faut trouver un équilibre entre, d’un côté, des centaines de milliers de jeunes qui ont des pratiques culturelles extrêmement diversifiées. De l’autre côté, des milliers, voire des dizaines de milliers d’acteurs culturels qui travaillent avec les jeunes et en général le font très bien, mais souvent sur de tout petits contingents, sur des choses très expérimentales. Nous devons pouvoir nous influencer réciproquement, que les offreurs puissent avoir une influence sur la demande et la demande une influence sur l’offre. Il nous faut nous positionner comme une sorte de laboratoire, en capacité d’inventer des choses, des pratiques, de faire en sorte que les jeunes s’ouvrent à d’autres choses et que les partenaires culturels intègrent une nouvelle façon d’agir. Cela ne veut pas dire qu’il faut qu’ils abandonnent ce qu’ils faisaient jusqu’à présent, mais plutôt enrichissent leur mode d’action en travaillant un peu différemment. Nous progressons à partir d’évaluations à très court terme, d’éléments très chiffrés. Il y aura par la suite des évaluations à beaucoup plus long terme sur l’impact durable du Pass, notamment en termes d’évolution des comportements des gens. L’objectif est que les jeunes considèrent qu’ils peuvent avoir des pratiques culturelles comme ils vont acheter du pain le matin.
  
  Sébastien Cavalier

• Nous sommes passés par une phase expérimentale qui était très intéressante puisque nous avons pu, non seulement construire l’outil, mais aussi voir quelles étaient les fonctionnalités, les aboutissements les plus intéressants. Il nous est très vite apparu que nous ne devions pas être une marketplace, un endroit où les partenaires culturels, postent des offres. Il fallait que nous qualifiions ces offres, que nous fassions de la programmation, c’est-à-dire que nous éditorialisions pour rendre ces offres attractives pour les jeunes de 18 ans. Ce travail est encore en cours puisque la généralisation a eu lieu récemment, à savoir le 21/05/2021. Depuis cette date, plus de 500 000 jeunes se sont inscrits.
• Nous avons également réalisé une petite enquête sur le rapport des jeunes au numérique. Les jeunes ont envie de sortir de chez eux. Ils n’ont pas du tout envie de rester derrière leur écran. Ils veulent aller au spectacle, aller au cinéma. Ils expriment également leur envie d’avoir accès à des spectacles et à des lieux dans lesquels ils se déroulent plus interactifs. Ils souhaitent s’emparer davantage de l’outil numérique pour pouvoir être acteur et spectateur en même temps.
  
  Nathalie Sultan

Marc Gonnet

• Directeur général et cofondateur @ Delight

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Parcours

Depuis janvier 2015

Delight
Directeur général et cofondateur

Février 2013 - décembre 2014

Europe 1
Directeur du développement

Janvier 2013 - novembre 2014

Lagardère Active
Directeur de la stratégie

2008 - 2013

Europe 1
Directeur du marketing et du développement

2006 - 2008

Europe 1
Directeur du marketing et de la communication

2000 - 2006

Europe 1
Responsable du marketing de l’antenne

1996 - 2000

Europe 1
Chargé d’études marketing

+

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Fiche n° 25495, créée le 07/09/2017 à 10:26 - MàJ le 11/11/2019 à 10:09

Roei Amit

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Parcours

Janvier 2021 - juin 2024

GrandPalaisRmn (RMNGP)
Directeur général de Grand Palais immersif

Depuis juin 2024

Bibliothèque nationale de France
Directeur délégué de BnF-Partenariats

Janvier 2012 - janvier 2022

GrandPalaisRmn (RMNGP)
Directeur en charge du numérique et du multimédia

Janvier 2006 - janvier 2011

Institut National de l‘Audiovisuel (INA)
Responsable multimédia

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Fiche n° 123, créée le 02/10/2013 à 16:07 - MàJ le 06/06/2024 à 11:09

Nathalie Sultan

• Directrice du projet de la candidature de Nice au titre de capitale européenne de la culture 2028 auprès du DGA Thomas Aillagon @ Ville de Nice

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Parcours

Depuis mai 2022

Ville de Nice
Directrice du projet de la candidature de Nice au titre de capitale européenne de la culture 2028 auprès du DGA Thomas Aillagon

Décembre 2019 - décembre 2021

Société par actions simplifiée « pass Culture »
Directrice des publics et des partenariats

Avril 2017 - décembre 2019

Chef du Gouvernement - Hôtel de Matignon
Conseillère culture et communication du délégué interministériel à la langue française pour la cohésion sociale auprès du Premier ministre

Janvier 2016 - janvier 2017

Chef du Gouvernement - Hôtel de Matignon
Conseillère Culture du Premier ministre

Mai 2014 - janvier 2016

Palais de la Porte Dorée - Musée national de l‘histoire de l‘immigration et Aquarium tropical
Directrice du développement et des publics

Novembre 2012 - mai 2014

Marseille-Provence 2013
Conseillère en communication

Janvier 2012 - novembre 2012

Conservatoire national supérieur d’art dramatique - PSL
Chargée de mission auprès du directeur

2009 - janvier 2012

Conseil de la création artistique
Secrétaire générale

2004 - 2009

Théâtre du Rond-Point
Directrice de la communication

2001 - 2004

Festival d’Avignon
Directrice de la communication

1999 - 2001

Malakoff Scène nationale
Secrétaire générale

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Fiche n° 1154, créée le 03/01/2014 à 12:14 - MàJ le 19/05/2022 à 17:27

Sébastien Cavalier

• Président @ Pass Culture

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Parcours

Depuis septembre 2021

Pass Culture
Président

Juillet 2012 - septembre 2021

Ville de Marseille
Directeur de l’action culturelle

Septembre 2008 - juin 2012

Ambassade de France en Chine
Attaché culturel

Février 2004 - août 2008

Conseil National des Affaires Culturelles à Taïwan
Conseiller technique

Avril 2000 - janvier 2004

Musée urbain Tony Garnier
Directeur

Mars 1996 - décembre 2003

Unesco
Bureau de l’Unesco au Cambodge

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Fiche n° 1213, créée le 07/01/2014 à 10:26 - MàJ le 06/09/2024 à 15:17

Julien Bernard

• President @ Nova Consulting

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• Diplôme : Master 2 recherche Marketing et Stratégie de l’Université Paris-Daupine
• Thèse de doctorat sur l’impact du parrainage sur une marque à l’Université Paris-Dauphine.

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Parcours

Depuis septembre 2006

Nova Consulting
President

2000 - 2008

Essec Business School (Ecole supérieure des sciences économiques et commerciales)
Fondateur et Secretaire General de la Chaire Européenne de Marketing Sportif

2005 - 2006

Havas Sport et Entertainment
Directeur du développement, des Etudes et du Conseil Stratégique

1999 - 2005

The Boston Consulting Group
Consultant

1997 - 1999

L’Oreal
Chef de produit

Établissement & diplôme

1994 - 1997

Essec Business School (Ecole supérieure des sciences économiques et commerciales)
ESSEC MBA

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Fiche n° 24821, créée le 23/08/2017 à 09:56 - MàJ le 30/08/2018 à 10:56

News Tank Culture (NTC)

• Média d’information indépendant et innovant, spécialisé dans l’actualité de la musique, du spectacle vivant, des musées, monuments et du patrimoine et, depuis 2023, des nouvelles images.
• Création : septembre 2012
• Proposant à la fois un fil d’actualités, des dossiers de fonds, des interviews et de grands entretiens, des data et un annuaire des professionnels et des organisations, News Tank Culture s’adresse aux dirigeants et acteurs de la culture. Il organise également chaque année Think Culture, une journée d’échange et de débat autour de l’innovation dans le pilotage de la culture, avec la volonté de décloisonner les secteurs culturels.

• Direction :
- Bertrand Dicale, directeur général
- Anne-Florence Duliscouët, directrice de la rédaction
- Jacques Renard, directeur délégué Think Culture
- Alexis Bouhelier, directeur du développement

• News Tank Culture est une filiale de News Tank Network, créée par Marc Guiraud et Frédéric Commandeur, qui a également développé :
- News Tank Sport,
- News Tank Éducation et Recherche,
- News Tank RH Management,
- News Tank Cities,
- News Tank Mobilités,
- News Tank Énergies,
- News Tank Agro.

Le groupe emploie une centaine de collaborateurs.

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Catégorie : Média
Maison mère : News Tank (NTN)

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Adresse du siège

48 rue de la Bienfaisance
75008 Paris France

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Fiche n° 6882, créée le 03/04/2018 à 03:02 - MàJ le 17/09/2024 à 17:06